Контрольная работа – Стратегический менеджмент 2014

Тема: Стратегический менеджмент на примере ООО «Строительная деталь»

Оглавление

Введение………….………….………….………….………….………….………3

Стратегический менеджмент на примере ООО «Строительная деталь»……4

Заключение………….………….………….………….………….……………….8

Список использованной литературы………….………….………….………….9

 

Введение

Нынешние условия в России требуют рассмотрения проблем построения методологии управления предприятиями, которая позволила бы, с одной стороны, описать функционирование организаций через процессы стратегического управления; с другой, показать внутреннюю природу механизмов стратегического управления и факторы, обеспечивающие реализацию выбранных стратегий, в единстве стратегического, тактического и оперативного управления.

Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата.

Выбор и реализация рациональной системы рыночных стратегий, обеспечивающих достижение главных целей предприятия, является ключевым элементом деятельности высшего менеджмента по обеспечению экономической устойчивости и конкурентоспособности предприятия.

Проблемам стратегического управления посвящены труды известных зарубежных ученых И. Ансоффа, Р. Акоффа, П.Ф. Друкера, М. Мескона, Г. Минцберга, М. Портера, А.Дж. Стрикленда, А. А. Томсона  и др.

Объект исследования – предприятие ООО «Строительная деталь».

Цель исследования – рассмотреть стратегический менеджмент на примере ООО «Строительная деталь».

Задачи, решаемые в ходе работы:

–  определить миссию, стратегию;

– рассмотреть стратегические цели на 2012 – 2017 гг.

–  рассмотреть план реализации каждой цели.

Стратегический менеджмент на примере ООО «Строительная деталь»

ООО «Строительная деталь» создано 20 марта 2011 года.

Основными видами деятельности Общества являются:

– строительство зданий и сооружений;

– общестроительные и строительно-монтажные работы;

– кровельные работы;

– отделочные работы;

– производство строительных материалов;

– иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Предприятие строит жилые дома и коммерческие объекты (гаражи, офисные центры, магазины).

Генеральный директор является исполнительным единоличным органом Обществ и назначается учредителем сроком на 5 лет. Генеральным директором ООО «Строительная деталь» является Школьник Константин Андреевич.

Политика предприятия в отношении организационной культуры выражается в формулировании у сотрудников идентичности с предприятием (то есть сотрудник везде «отожествляет» себя с предприятием).

Миссия ООО «Строительная деталь» – создание, производство и продажа строительных услуг, которые соответствуют запросам потребителей в России.

Оперативные цели: поддержание качества предоставляемых услуг и приобретение новых заказчиков и потребителей, реализация материалов и услуг на территории России.

Стратегия ООО «Строительная деталь» — предложение наиболее оптимальных решений поставленных задач, в четком соответствии с требованиями заказчиков, не только за счет повышения эффективности уже существующих видов деятельности, но и путем развития новых направлений, охватывающих все более широкий спектр деловых интересов постоянных и потенциальных заказчиков. Компания стремится всегда идти в ногу со временем, демонстрируя высокотехнологичный подход к строительному бизнесу.

Исходя из миссии, руководство предприятия ставит перед собой стратегические цели на 2012 – 2017 гг. по следующим направлениям:

– создание и выпуск новых услуг, соответствующих нуждам потребителей, с индивидуальными характеристиками, обеспечивающими конкурентоспособность продукции предприятия на рынках сбыта;

– развитие и поддержание на необходимом уровне системы менеджмента качества;

– совершенствование систем энергетического и материально – технического снабжения, обеспечивающих партнерские отношения с поставщиками и гарантированные поставки строительных услуг с минимальными издержками;

– совершенствование системы оплаты труда, обеспечивающей эффективную мотивацию работы персонала, обучение и подготовку кадров;

– внедрение, на базе современных технических средств информационных технологий, эффективной автоматизированной системы управления предприятием;

– получение прибыли, необходимой и достаточной для развития предприятия, повышение доходов государства и работников предприятия.

План реализации каждой цели состоит из нескольких этапов.

Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

– окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

– более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

 

Заключение

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

Цели, стратегии и планы должны быть хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Список использованной литературы

1. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент : учебное пособие / Р. И. Акмаева . – М. : Финансы и статистика , 2009. – 207с.
2. Алпатова Н. Стратегия … «для маленькой такой компании» / Н. Алпатова / / Управление компанией, 2011. – N8. – С. 29-32
3. Гаврилов Э. Стратегические цели информационных технологий в современной компании / Э. Гаврилов / / Финансовая газета, 30/ 4/2010. – N17. – С. 14-15
4. Глумаков В. Н. Стратегический менеджмент : практикум / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев . – М. : Вузовский учебник , 2009. – 186 с.
5. Лемке Г. Нелинейный стратегический менеджмент или искусство конкуренции / Г. Лемке . – М. : ДИС, 2010. – 400 с.
6. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент : учебник / Ю. А. Маленков . – М. : Проспект , 2009. – 224 с.
7. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент : учебное пособие / М. Б. Шифрин. – СПб. [и др.] : Питер , 2010. – 240 с. – (Краткий курс)